Quando se observa a sucessão de uma empresa familiar, o erro mais caro aparece antes do inventário, como demonstra o Dr. Rodrigo Gonçalves Pimentel, especialista em estruturação patrimonial internacional. A família trata o patrimônio como bloco único e divide tudo em partes iguais entre os filhos. A holding familiar existe para desfazer a conta simples, porque separa três coisas que raramente cabem na mesma pessoa.
Poder, lucro e trabalho funcionam como sinônimos em negócios erguidos por uma geração só. Quem manda é quem trabalha, e quem trabalha é quem recebe. A sobreposição não gera atrito enquanto o fundador ocupa a cadeira. O preço aparece quando a empresa passa a ter cinco sócios, todos com o mesmo direito e nenhum com a palavra final.
Poder, lucro e trabalho não seguem a mesma regra
Um herdeiro pode ter direito a dividendos sem qualquer aptidão para dirigir uma operação industrial. Outro pode dirigir muito bem e, ainda assim, não deter a maior fatia do capital. Conforme pondera o advogado Sideni Soncini Pimentel, tratar as três posições como se fossem uma só transforma divergência doméstica em disputa societária.
O poder é o direito de decidir o rumo do negócio. O lucro é o direito de receber o resultado gerado por ele. O trabalho é a responsabilidade por entregar o resultado dentro de metas. Cada camada aceita um instrumento próprio, e nenhuma precisa ser dividida na proporção das outras duas.
Como a holding familiar distribui cada camada?
Nem toda cota precisa votar. O capital pode ser dividido em classes, com participações que dão direito a lucro e participações que dão direito a voto, de modo que a renda chegue a todos sem pulverizar o comando. Conforme descreve Rodrigo Pimentel, o acordo de sócios dá previsibilidade ao arranjo, porque escreve antes o que a família só discutiria depois.
O conselho de administração define metas e fiscaliza resultados. A diretoria executa e responde por indicadores objetivos. A política de dividendos determina quanto do lucro permanece na empresa e quanto chega aos sócios. Três decisões que, sem holding familiar, acabam tomadas caso a caso, no calor de cada reunião de família.
Quando a divisão em partes iguais cria paralisia
Três irmãos com um terço cada parecem um arranjo justo. Um quer vender, os outros dois querem manter, e nenhum reúne maioria para encerrar a discussão. A operação segue funcionando, mas as decisões relevantes param, e bancos percebem a hesitação antes da própria família. Conforme examina Rodrigo Gonçalves Pimentel, regra de saída e critério de avaliação custam pouco no papel e valem muito no impasse.
Empresa travada perde prazo, crédito e oportunidade. O comprador desiste, o banco reprecifica a garantia, o executivo competente aceita outra proposta e leva consigo a memória da operação. A ausência de regra nunca é neutra, porque entrega a decisão a quem tiver mais fôlego para litigar até o fim.
A estrutura que sobrevive à ausência do fundador
Na leitura do advogado Sideni Soncini Pimentel, desembargador aposentado com mais de quatro décadas de magistratura e atuação hoje consultiva e estratégica, uma estrutura bem desenhada vale pelo conflito que evita, não pela decisão que chega tarde. O Judiciário resolve disputa, mas não devolve o tempo em que a empresa ficou sem comando.
A pergunta que orienta o desenho societário, conforme situa Rodrigo Pimentel, não é quem herda o quê. Interessa saber quem decide, quem recebe e quem responde pela operação no dia seguinte à saída do fundador. Uma holding familiar madura permite que a resposta já esteja escrita quando a pergunta chegar.
Sobre os especialistas
Rodrigo Gonçalves Pimentel é advogado, empresário e sócio do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Sua atuação envolve questões empresariais, patrimoniais, societárias e sucessórias relacionadas a empresários e famílias empresárias.
Sideni Soncini Pimentel é advogado, desembargador aposentado e integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Após uma trajetória de mais de quatro décadas na magistratura, iniciou uma nova fase profissional na advocacia, com atuação consultiva e estratégica.
